一入江湖岁月催，古来征战几人回。
民营快递行业激荡近三十年，有人功成名就，有人倾家荡产；有人遗憾退场，也有人进了别人家的庙堂。
如今，如果你站在快递江湖的滩头放眼望去，一波又一波的并购潮，若隐若现，让人目不暇接：
顺丰收购嘉里物流，汇森收购壹米滴答和优速快递，极兔收购百世集团中国区快递业务，京东物流与德邦暧昧良久之后终成眷属。
不管是意料之中，还是情理之外，复盘近段时间接二连三发生的“并购动作”，虽难言并购大潮将至，却也传递了两个信号——
一是，纵然巨头鼎力，中国快递市场的格局远未稳固，新老玩家之间的竞争依然激烈，快递江湖里涌现的后浪将前浪拍死在沙滩上的可能始终存在，要么被“出清”退出舞台，要么就是在被收购的路上。
二是，企业间的并购就好比“找对象过日子”，并购成功不代表你好我好大家好（领证），更为关键的是双方之间如何有效的融合（过日子），两情相悦则喜结良缘，志不同则一个被窝俩心眼，能不能彼此成全、谁又能救赎谁，定论还为时尚早。
问题来了：快递江湖的并购，究竟是喜还是忧？
01并购发力，大势难挡？
凡事都有两面性，面对并购增加的的趋势，快递圈里各方观点不一，大致分成了两派。
一派认为：并购最起码还活着，活着就好。另一派则担忧：并购后做大做强的例子不多，失败的悲剧倒是很常见。
无论结局如何，从整体来看，无论是政策层面、行业市场层面还是企业层面，各方面现状都有利于并购的开展，渐成大势。
1、版图扩张，提升综合实力
梳理快递江湖的的并购案例不难发现，快递企业间的并购已迈过大鱼吃小鱼的阶段，进入“大鱼吃大鱼”的时代，并购活动增加的结果可能是一定程度的行业整合。
这一阶段的特点是：各大快递巨头不得不考虑在现有的道路上，还有什么路可以走。无非两条路：一是往上游发展，二是向下游延伸。
在这一过程中，作为扩大规模、提高竞争力的重要手段，不少巨头将并购奉为圭臬，试图借助被并购公司拓展市场（比如极兔收购百世快递），或共享区域、用户资源（比如顺丰收购嘉里物流），甚至通过并购可直接涉足新兴市场（比如京东并购达达），可谓一举多得。
2、存量竞争，做大体量规模
一个共识是，随着快递行业的监管趋严，让整个快递江湖告别过去水大鱼大的草莽生长阶段。
根据国家邮政局的研判，预计2022年快递业务量将完成1225亿件，同比增长13%左右；预计到2025年，快递业务量超过1500亿件，增速均保持在10-11%左右。这个增速，相比过去11年里高达41.7%的复合增长率，足足下降两倍有余；即便是与去年相比（30%），同比增速也近乎“腰斩”。固然有着高基数的原因，但行业增量整体放缓的态势肉眼可见。
增量放缓，存量的竞争势必越来越激烈。这种竞争态势之下，并购是快速实现规模经济的一条出路，也成为增长的主要驱动力。
3、顺势转向，提前布局卡位
宏观方面，多种因素将加快行业并购重组的步伐。且看今年——
1月6日，2022年全国邮政管理工作会议在京召开，国家邮政局局长马军胜在做工作报告时明确表示：要推动企业加强核心资源整合，鼓励企业间、上下游间兼并重组，培育壮大具有国际竞争力的现代快递物流企业。
1月24日，国家发展改革委会同交通运输部、商务部等部门研究制定的《“十四五”现代流通体系建设规划》正式发布，其中也明确提到：支持骨干物流企业通过兼并重组、联盟合作等方式加强资源整合，优化网络布局，引导企业集约化、规模化经营。
风将吹向何处？不言自明。快递企业顺势提前布局，也是明智之举。
02相爱简单，相处太难”
男女间的“婚姻”，是基于感情。企业间的“联姻”，靠的则是长远“利益”。
如前文所述，并购带来的好处显而易见。但过往快递行业并购“惨案”带来的教训也同样深刻且残酷。多少前车之鉴，仍历历在目。在他们之中——
财大气粗者有之，比如先后入主天天快递的海航集团和苏宁集团；
接盘易旗者有之，比如朱宝良领军的红楼集团，拿下CCES后更名为国通；
借壳生蛋者有之，比如从黄子杰手中接过快捷的吴传龙；
……
对于上述并购案例，想必很多老铁一点都不陌生。在高调牵手时，他们无不“春风得意马蹄疾”，然而遗憾的是，其后续的命运轨迹却让人唏嘘和感叹：国通、快捷已经退出历史舞台；天天堪称快递江湖的“帝国坟场”，海航折戟沉沙，苏宁深陷泥潭。
太多的事实证明，相爱总是简单，相处太难。决定并购后能否有个不错的结局，关键因素也有很多——
1、先理清思路，再秣马厉兵
一念天堂，一念地狱。
并购最终的目的是实现强强联合或优势互补，但如果将并购作为一种“干掉一个竞争者”的手段，那悲剧也是迟早的事情。
企业间的并购完成之后，接下来势必会面临很多实际问题。这就要求，并购双方之间，必须要在事前充分沟通，提前谋划和考察，避免因前期沟通不到位而导致后期的尴尬局面，一旦陷入这样的僵局，接下来会十分被动，反而适得其反。
由此，不由得想起当年星辰急便和宅急送合并时的经历，如同陈平所言说：“正在和宅急送谈合并，突然说不合。这个时候已经谈了三个多月，当时的策略是电商客户给宅急送，宅急送传统客户给鑫飞鸿，所有的工作重心都是合并，客户转移了一部分，资源和人员再分配，这如同队伍正在调遣，突然说停了就傻了。”
2、合并人心，避免“内耗”
既是并购，必有取舍。其中不可避免地会涉及到人员、组织、战略等相关事务的处置和变更。以往快递江湖里的并购完成之后，双方的整合“套路”，更像是一个过渡行为。
比如职能部门和组织人员的整合优化，并购企业处于主导地位，先是空降一大帮自己的人马，然后植入新的企业文化和战略规划。而被并购企业创始团队和高管会在新公司里留任一段时间，慢慢架空直至离任。在这一阶段，双方难免会有些摩擦，一个直观的表象是，并购企业与被并购企业之间明面上相敬如宾，私底下的关系错综复杂，甚至互相瞧不上，被并购企业吐槽对方“屁股决定脑袋”，不懂业务瞎指挥。并购企业则抱怨对方“烂泥扶不上墙”，墨守陈规，不懂变通。
稳定压倒一切，在这些错综复杂的关系中除了利益分配，如何保证各方利益，避免激化矛盾，都是待解的难题和考验。尤其是在整合期间的紧要和敏感关口，临时“凑数”和“一刀切”，搞不好会伤及自身，需要及时疏解，积极寻求并给出进一步的稳妥解决方案，避免并购双方陷入“内耗”，不然后果得不偿失。
3、谁都不是“救世主”
并购既已启动，对双方来说都是一个新的开始。
不过，并购看似简单，“门槛”实际上已经很高，无论是并购方还是被并购方，都倾向于通过对方来获得更多的资源，但真正能够通过并购获得的资源总是有限的。
一言以蔽之，谁都不是“救世主”，要想通过并购实现1+1>2的效果，不能只是合并后就回归以前的老状态，必须要持续发挥资源聚合效应，尽快出梳理企业合并战略计划和双方资源的融合方案，给双方注入源源不断的信心和动力，才能找到一条企业做大做强的高效之路。
综上，不管是强强联合也好，优势互补也罢，面对前途未卜的并购，还是那句老话：前途是光明的，道路是曲折的。
